Kaizen – co to je, principy a nevýhody japonské metody Kaizen

Aby filozofie Kaizen fungovala v podnikání, japonští manažeři ji podporují praktickými nástroji pro optimalizaci pracovních míst, kontrolu kvality, předkládání racionalizačních návrhů, šetrné využívání zdrojů atd. Japonským ekonomickým zázrakem je bezprecedentní růst japonské ekonomiky od poloviny 50. let do ropné krize v roce 1973 – asi 10 % ročně. Japonsko, dříve ve světě známé jako výrobce nekvalitních odpadních produktů, obrátilo svou image a stalo se konkurencí předních amerických korporací. Japonci připisují vzestup své ekonomiky používání kaizen jako způsobu myšlení a přístupu k řízení. Zajímavé je, že nápady na zlepšení kvality produktů do Japonska přivezli sami Američané.

Kaizen: Definice, původ a historie

V roce 1946 vyslala Amerika své nejlepší inženýry, aby přednášeli o kvalitě a sdíleli své zkušenosti s japonskými průmyslníky. V roce 1950 přednášel v Japonsku W. Edwards Deming, zakladatel moderního hnutí kvality. Japonci realizovali jeho myšlenky tak efektivně, že o 20-30 let později přišly americké delegace, aby převzaly japonské zkušenosti.

William Edwards Deming je americký vědec, vývojář statistických metod kontroly kvality a konzultant managementu a managementu kvality. Spoluautor Shewhart-Demingova cyklu (PDCA). Přímo to souvisí s oživením japonské ekonomiky.

Termín „kaizen“ jako manažerský směr se stal široce známým v roce 1986, po vydání knihy Masaaki Imai „Kaizen: Klíč k úspěchu japonských společností“. Pak se celý svět dozvěděl, co je kaizen a že Japonsko vděčí za svůj úspěch právě jemu.
Přístupy Kaizen managementu se výrazně liší od metod managementu akceptovaných na Západě. V Japonsku jsou lidé a výrobní proces obzvláště důležití, zatímco na Západě se vedení společnosti zaměřuje na produkt a výsledky. Podívejme se na základní principy kaizenu.

Spotřebitelé

Nejdůležitější článek ve výrobním řetězci a veškeré úsilí společnosti směřuje k tomu, aby obdržela kvalitní produkt za nízkou cenu. Je důležité předvídat požadavky trhu a přizpůsobovat výrobu měnícím se potřebám. Zpětná vazba od zákazníků je jednou z důležitých součástí kaizen.

Zaměstnanci

Nejcennější aktivum společnosti, bez jejich podpory kaizen je nemožné. Vztahy s personálem v japonských podnicích jsou budovány tak, že sami zaměstnanci mají zájem vyrábět vysoce kvalitní a konkurenceschopné produkty. Blaho podniku zde znamená blaho zaměstnance.

Snaha o dokonalost je podporována pěti systémy pro vytváření vztahů mezi osobou a organizací:

• systém celoživotního zaměstnání
• systém školení na pracovišti
• rotační systém
• systém zásluh
• systém odměn.

Řízení

Kaizen preferuje vedení na rozdíl od západních formálních šéfů. Japonští manažeři nezískávají autoritu nápisem na dveřích kanceláře, ale svými znalostmi, zkušenostmi, rozhodnutími a osobním příkladem. Jsou otevření ke svým podřízeným, tráví spoustu času v práci a volně komunikují se zaměstnanci jakékoli úrovně.

Není možné nasadit kaizen ve společnosti bez podpory top managementu: cíle zlepšování jsou stanoveny na nejvyšší úrovni a odvíjejí se shora dolů. Realizace plánů vyžaduje rozhodování a investice. Čím výše je manažer v hierarchii, tím více zlepšovacích akcí se od něj očekává.

Korelace mezi údržbovými a zlepšovacími činnostmi na různých úrovních zaměstnanců

Zaměřte se spíše na proces než na výsledky

Kaizen je založen na procesním myšlení, protože Zlepšení procesů vede k lepším výsledkům. V Japonsku je úsilí zaměstnanců o optimalizaci pracovního procesu oceňováno, i když to firmě nepřináší přímé úspory.

Na Západě se zaměstnanci zaměřují na dosažení výsledků za každou cenu. Jakýkoli návrh racionalizace je posuzován z hlediska dosažení zisku v příštím čtvrtletí.

Postupný vývoj plus inovace

Západní společnosti upřednostňují skokový vývoj prostřednictvím inovací, bez obav o drobná vylepšení. Japonci kombinují kaizen a inovace, aby dosáhli dlouhodobého růstu.

Zabudování kvality do procesu

Kvalita je důležitým prvkem kaizenu. Japonci si uvědomili, že kontrola hotových výrobků na vady je ztráta času a peněz, protože. nevede ke zlepšení kvality. Kvalitu proto začali zabudovávat do všech fází výroby, od vývoje produktu a výběru dodavatelů až po dodání zboží spotřebitelům.

Dalším procesem je spotřebitel

Jakoukoli výrobu zboží nebo služeb lze rozdělit do řetězce procesů. V kaizenu je každý následující proces obvykle považován za konečného spotřebitele. Proto další výrobní linka nikdy neobdrží vadné díly nebo nepřesné informace.

Rozdíly mezi japonským přístupem kaizen a tradičním managementem v západních společnostech

Západní styl řízení

Slovo „kaizen“ (někdy se píše „kaizen“), kde „kai“ = změna, „zen“ = dobrý, jednoduše znamená „změna k lepšímu“ nebo neustálé zlepšování. V angličtině kaizen obvykle označuje opatření přijatá organizací nebo týmem za účelem neustálého zlepšování. Kaizen je přístup k organizaci aktivit založený na zdravém rozumu, sebekázni, pořádku a hospodárnosti. Metoda Kaizen je důležitým prvkem a základní součástí modelu procesu štíhlé výroby v štíhlé výrobě.

To platí pro štíhlý vývoj softwaru i pro osobní úsilí. Kaizen označuje jakoukoli činnost, která neustále zlepšuje všechny obchodní funkce nebo procesy a zahrnuje každého zaměstnance od generálního ředitele až po pracovníky montážní linky.

Označování výrobních metod nebo metod zlepšování podnikání slovem „kaizen“ je v Japonsku běžnou praxí. To platí také pro procesy, jako je nákup a logistika, které překračují organizační hranice v dodavatelském řetězci. V praxi kaizen managementu je hlavní priorita dána výrobnímu procesu, protože proces dosažení výsledku není méně důležitý než konečný výsledek. Důvodem tohoto důrazu je, že nedokonalé procesy mají potenciál selhat při dosažení cíle. Cílem kaizen je stát se součástí trhu zlepšováním procesů v organizaci spíše než propagací produktů na trh. Jedním z nejdůležitějších úkolů v kaizen je zlepšit kvalitu práce v organizaci dosažením kontroly kvality v každé fázi. Metoda Kaizen je základním modelem pro další metody zlepšování kvality, včetně návrhových systémů, automatizace, činností malých skupin, Kanban, JIT, nulové vady, cyklus údržby výroby, celková kontrola kvality atd.

Historie Kaizen/Kaizen

Historie kaizen začíná po druhé světové válce, kdy Toyota poprvé zavedla do svého výrobního procesu kruhy kvality. Tuto implementaci částečně ovlivnili američtí profesoři businessu a managementu kvality, kteří tehdy zemi navštívili.

Kruh kvality nebo kruh kontroly kvality je skupina pracovníků vykonávajících stejnou nebo podobnou práci, kteří se pravidelně scházejí, aby identifikovali, analyzovali a řešili problémy související s prací. Tento revoluční koncept se stal velmi populárním v Japonsku v 1950. letech minulého století. Nyní nadále existuje ve formě skupin kaizen, stejně jako podobných schémat účasti pracovníků.

Pojem kaizen se stal známým po celém světě díky práci Masaaki Imai. Masaaki Imai (narozen 1930) je japonský organizační teoretik a konzultant managementu. Jeho práce v oblasti managementu kvality, zejména kaizen, je dobře známá. V roce 1985 založil Kaizen Institute Consulting Group (KICG), aby pomohl západním společnostem implementovat koncepty, systémy a nástroje Kaizen. V současné době tým Kaizen Institute aplikoval Lean metodologii a kurzy Kaizen téměř ve všech obchodních sektorech po celém světě. Masaaki Imai vydal dvě základní knihy o řízení obchodních procesů. Kaizen: The Japanese Spirit of Improvement (1985), který pomohl popularizovat koncept Kaizen na Západě, a Gemba Kaizen: A Common Sense and Low-Cost Approach to Management (1997).

Akce Kaizen

V moderním použití je kaizen navržen tak, aby vyřešil konkrétní problém do týdne, který se nazývá „kaizen blitz“ nebo „kaizen událost“. Událost Kaizen je zaměřený vývojový projekt, který může pomoci dosáhnout průlomových zlepšení v krátkém časovém období, přibližně 2–10 dní. Kaizen aktivity musí mít jasný, stručný cíl, stejně jako okamžitě dostupné zdroje a rychlé výsledky. To zajišťuje, že výsledky jsou výrazné, jasné a rychlé, což přispěje k neustálému rozvoji nadšení a spokojenosti.

10 principů kaizen

Metoda Kaizen se řídí deseti konkrétními principy, které jsou popsány níže:

1. Neustále vše zlepšovat.
2. Zrušte staré tradiční koncepty.
3. Nepřijímejte výmluvy a udělejte to.
4. Řekněte ne status quo tím, že zavedete nové metody a vytvoříte si předpoklady o tom, jak budou fungovat.
5. Pokud je něco špatně, opravte to.
6. Dejte každému příležitost podílet se na řešení problémů.
7. Získejte informace a názory od více lidí.
8. Než se rozhodnete, položte si pětkrát otázku „proč“, abyste se dostali k hlavní příčině. (Metoda pěti pročů).
9. Buďte šetrní. Ušetřete peníze drobnými vylepšeními, abyste ušetřené peníze mohli utratit za další vylepšení.
10. Pamatujte, že neexistuje žádná hranice pro zlepšení. Nikdy se nepřestávejte snažit zlepšovat.

Metoda Kaizen usiluje o dokonalost tím, že eliminuje plýtvání (muda) na pracovišti (gemba). Cílem kaizen je vyrábět bez odpadu zlepšováním standardizovaných činností a procesů. Průmyslový inženýr Taiichi Ohno, zakladatel Toyota Production System, poznamenal, že odpad v každém procesu byl 80 %, ale hodnota procesu byla nižší než 20 %.

Sedm proher (Muda)

Některé mikroprocesy, které fungují jako součást kompletního procesu (od začátku do konce), neprovádějí na produktu žádné změny, za které je spotřebitel ochoten zaplatit. Analýzou výrobních procesů dokázal Taiichi Ohno určit, které kroky byly přínosné a které ne. V důsledku toho vyvinul pro organizace efektivnější způsob identifikace odpadu pomocí svého modelu Sedm typů odpadu. Jsou to ztráty jako:

1. Doba zpoždění, čekání nebo fronty bez zvýšení nákladů. Velká část životnosti jednotlivého produktu se stráví čekáním na revizi.
2. Vyrábí více, než je potřeba. Nadprodukce obvykle skrývá a/nebo vytváří další ztráty. To má za následek nadměrné zásoby, což způsobuje náklady na skladování. Tyto akce neprospívají kupujícímu.
3. Zpracování nebo provádění činností bez přidané hodnoty. Vyskytuje se, když je dokončeno více práce, než zákazník požaduje.
4. Přeprava. Při každém stěhování produktu hrozí poškození, ztráta, zpoždění atd. a také riziko dodatečných nákladů bez navýšení nákladů.
5. Zbytečný pohyb nebo pohyb. Pohyb označuje škodu, kterou výrobní proces způsobí subjektu vytvářejícímu produkt. K tomu může dojít buď v průběhu času (opotřebení zařízení a opakovaná zranění pracovníků), nebo během ojedinělých událostí (nehody, které vedou k poškození zařízení a/nebo zranění pracovníků).
6. Inventář. Ať už se jedná o suroviny, nedokončenou výrobu nebo hotové výrobky, jedná se o kapitálové výdaje, které dosud nevytvářely příjem ani pro výrobce, ani pro spotřebitele.
7. Vady. Vady způsobují dodatečné náklady na přepracování a někdy mohou zdvojnásobit náklady na jeden produkt.

Gemba Kaizen

Gemba (nebo Gemba) je japonský výraz znamenající „pracoviště“. V štíhlé výrobě je myšlenka Gemba taková, že problémy jsou zřejmé a nejlepší nápady na zlepšení pocházejí z Gemby (pracoviště). Vstup do Gemby je aktivita, která staví štíhlé řízení do popředí, identifikuje plýtvání a příležitosti ke zlepšení výroby a procesů.

Pojem Gemba se stal široce známým v mezinárodní praxi po publikacích o systému řízení kvality Toyota. V praxi, pokud dojde k problému, musí inženýři přejít ke zdroji, aby pochopili úplný dopad problému a také shromáždili data ze všech zdrojů. Japonské rozhodování se liší od tradičního amerického přístupu k řízení, kde se obvykle rozhodujete na dálku.

Zlaté pravidlo managementu Gemba, nazývané principy 5-Gemba, zní takto:

1. Když se objeví potíže (odchylka od normy), přemýšlejte nejprve o tom, že půjdete na Gemba (pracoviště)
2. Zkontrolujte Gembutsu (prostředí pracoviště: stroje, nástroje, vadné výrobky nebo stížnosti zákazníků).
3. Na místě proveďte dočasná protiopatření.
4. Zjistěte hlavní příčinu. Opakovaným opakováním otázky „proč“ se můžete dostat ke kořenové příčině problému.
5. Standardizujte procesy, aby k podobné situaci nedošlo.

Kaizen v moderních technologiích

Vzhledem k tomu, že je třeba řídit více projektů a rozhodovat se rychleji, manažeři se často snaží používat nejnovější, drahé technologie k řešení problémů, které lze vyřešit chytrým a levným přístupem. Metoda Kaizen zahrnuje použití jednoduchých nástrojů a technik. To nevyžaduje velké investice, ale poskytuje významné výhody každému podnikání.

Pokud jste technologický nadšenec a uvědomujete si, že přístup Kaizen je přesně to, co vaše organizace potřebuje implementovat, můžete použít některé online nástroje, které tuto metodologii podporují. Kanbanchi je jedním z takových nástrojů.