Kaizen – co to je, principy a nevýhody japonské metody Kaizen

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д. Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и стала конкурентом ведущим американским корпорациям. Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Кайдзен: определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Термин «кайдзен» как направление менеджмента стал широко известен в 1986 году, после публикации книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Тогда весь мир узнал, что такое кайдзен и что именно ему Япония обязана своим успехом.
Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Рассмотрим основные принципы кайдзен.

Spotřebitelé

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы он получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важных составляющих кайдзен.

Zaměstnanci

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией:

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений.

Řízení

Кайдзен предпочитает лидерство в противовес западному формальному начальству. Японские менеджеры заслуживают авторитет не табличкой на двери кабинета, а своими знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером. Они открыты для подчиненных, много времени проводят на производстве, свободно общаются с сотрудниками любого уровня.

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

Ориентация на процесс, а не на результат

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Следующий процесс — это потребитель

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. В кайдзен каждый следующий процесс принято рассматривать как конечного потребителя. Поэтому следующее звено производства никогда не получит в работу дефектные детали или неточную информацию.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

Западный стиль менеджмента

Слово «кайдзен» (иногда встречается вариант «кайзен»), где «кай» = изменение, «дзен» = хорошо, просто означает «изменение к лучшему» или непрерывное совершенствование. В английском языке кайзен (kaizen) обычно означает меры, которые предпринимает организация или команда, по постоянному совершенствованию. Кайдзен — это подход к организации деятельности, основанный на здравом смысле, самодисциплине, порядке и экономии. Метод кайдзен является важным элементом и фундаментальной частью модели бережливого производственного процесса в бережливом производстве.

Это применимо как к бережливой разработке программного обеспечения, так и к личным начинаниям. Кайзен относится к любой деятельности, которая постоянно улучшает все бизнес-функции или процессы и включает в себя каждого сотрудника от генерального директора до рабочих сборочного конвейера.

Обозначение методов улучшения производства или бизнеса словом «кайдзен» — обычная практика в Японии. Это также относится к процессам, таким как закупки и логистика, которые выходят за рамки организационных границ в цепочке поставок. В практике управления кайдзен основной приоритет отдается производственному процессу, так как процесс достижения результата не менее важен, чем конечный результат. Причина такого акцента в том, что несовершенные процессы потенциально не могут привести к достижению цели. Задача кайдзен — стать частью рынка за счет улучшения процессов внутри организации, а не продвигая продукты на рынок. Одна из самых важных задач в кайдзен — это повышение качества работы в организации за счет достижения контроля качества на каждом этапе. Метод кайдзен является базовой моделью для других методов повышения качества, включая системы предложений, автоматизацию, деятельность малых групп, систему Канбан, JIT, отсутствие дефектов, цикл производственного обслуживание, тотальный контроль качества и т. п.

История кайдзен/кайзен

История кайдзен начинается после Второй мировой войны, когда Toyota впервые внедрила круги качества в свой производственный процесс. Американские преподаватели по бизнесу и менеджменту качества, посетившие тогда страну, частично повлияли на такое внедрение.

Круг качества или круг контроля качества — это группа работников, выполняющих одинаковую или похожую работу, которые регулярно встречаются для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой. Эта революционная концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. Теперь она продолжает существовать в форме групп кайдзен, а также аналогичных схем участия работников.

Термин кайзен стал известен во всем мире благодаря работам Масааки Имаи. Масааки Имаи (род. 1930) — японский теоретик организации и консультант по менеджменту. Его работа по управлению качеством, в частности, по кайдзен, хорошо известна. В 1985 году он основал Консультационную группу Института Кайдзен (KICG), чтобы помочь западным компаниям внедрить концепции, системы и инструменты Кайдзен. В настоящее время команда Института Кайдзен применила методологию бережливого производства и учебные курсы кайдзен практически во всех секторах бизнеса по всему миру. Масааки Имаи опубликовал две фундаментальные книги по управлению бизнес-процессами. «Кайдзен: японский дух совершенствования» (1985), который помог популяризировать концепцию Кайдзен на Западе, и Гемба Кайдзен: здравый смысл и недорогой подход к менеджменту (1997).

Мероприятие кайдзен

В современном использовании кайдзен предназначен для решения определенной проблемы в течение недели, что называется «блиц кайдзен» или «мероприятие кайдзен». Кайдзен-мероприятие — это целенаправленный проект развития, который может помочь достичь прорывных улучшений за короткий промежуток времени, в объеме около 2-10 дней. Мероприятия кайдзен должны иметь четкую, краткую цель, а также незамедлительно доступные ресурсы и быстрые результаты. Это гарантирует, что результаты будут значительными, четкими и быстрыми, что будет способствовать постоянному развитию энтузиазма и удовлетворения.

10 принципов кайдзен

Метод кайдзен следует десяти особым принципам, которые описаны ниже:

1. Постоянно улучшайте все.
2. Отмените старые традиционные концепции.
3. Не принимайте оправданий и делайте.
4. Скажите «нет» существующему положению дел с внедрением новых методов и предположениями, как они будут работать.
5. Если что не так, исправляйте.
6. Дайте возможность каждому принять участие в решении проблем.
7. Получайте информацию и мнения от нескольких людей.
8. Прежде чем принимать решение, задайте вопрос «почему» пять раз, чтобы добраться до первопричины. (Метод пяти почему).
9. Будьте экономны. Экономьте деньги за счет небольших улучшений, чтобы потратить сэкономленные деньги на дальнейшие улучшения.
10. Помните, что совершенствованию нет предела. Никогда не прекращайте попытки стать лучше.

Метод кайдзен стремится к совершенству, устраняя потери (муда) на рабочем месте (гемба). Цель кайдзен — производство без отходов за счет улучшения стандартизированных действий и процессов. Инженер-технолог Тайити Оно, основатель производственной системы Toyota, заметил, что потери в каждом процессе составляют 80%, а ценность процесса составляет менее 20%.

Семь потерь (Муда)

Часть микропроцессов, функционирующих как часть полного процесса (от начала до конца), не вносит никаких изменений в продукт, за который потребитель готов платить. Проанализировав производственные процессы, Тайити Оно смог определить, какие шаги приносят пользу, а какие нет. В результате он разработал для организаций более эффективный способ выявления отходов с помощью своей модели «Семь видов потерь». Это такие потери как:

1. Задержка, ожидание или время в очереди без добавления стоимости. Большая часть жизни отдельного продукта тратится в ожидании доработки.
2. Производство большего количества, чем нужно. Перепроизводство обычно скрывает и/или порождает остальные потери. Оно приводит к избыточным запасам, что требует затрат на хранение. Эти действия не приносят пользы покупателю.
3. Переработка или выполнение деятельности, не приносящей добавленной стоимости. Происходит, когда выполняется больше работы, чем требуется заказчику.
4. Přeprava. Каждый раз, когда вы перемещаете продукт, есть риск повреждения, потери, задержки и т. п., а также риск дополнительных затрат без повышения стоимости.
5. Ненужное движение или перемещение. Движение относится к ущербу, который производственный процесс наносит субъекту, создающему продукт. Это может происходить либо с течением времени (износ оборудования и повторяющиеся травмы у рабочих), либо во время отдельных событий (несчастные случаи, которые приводят к повреждению оборудования и/или травмам рабочих).
6. Inventář. Будь то сырье, незавершенное производство или готовая продукция, это капитальные затраты, которые еще не принесли дохода ни производителю, ни потребителю.
7. Vady. Дефекты вызывают дополнительные затраты на переделку и иногда могут привести к удвоению стоимости одного продукта.

Гэмба Кайдзен

Гэмба (или Гемба) — японский термин, означающий «рабочее место». В бережливом производстве идея Гембы заключается в том, что проблемы очевидны, и лучшие идеи по улучшению приходят в Гемба (рабочее место). Выход в Гемба — это деятельность, которая выводит бережливое управление на передовую, позволяет найти потери и возможности для улучшения производства и процессов.

Термин Гемба в международной практике стал широко известен после публикаций о системе менеджмента качества Toyota. На практике, если возникает проблема, инженеры должны обратиться к источнику, чтобы понять полное влияние проблемы, а также собрать данные из всех источников. Японский принцип принятия решений отличается от традиционного американского подхода к управлению, когда вы обычно принимаете решения удаленно.

Золотое правило управления Гемба, называемое принципами 5-гемба, заключается в следующем:

1. Когда возникает трудность (отклонение от нормы), подумайте сначала о том, чтобы пойти в Гемба (рабочее место)
2. Проверьте Гембуцу (окружение на рабочем мете: машины, инструменты, бракованные изделия или жалобы клиентов).
3. Примите временные меры противодействия на месте.
4. Выясните основную причину. Повторяя вопрос «почему» несколько раз, вы сможете выяснить первопричину проблемы.
5. Стандартизируйте процессы для предотвращения возникновения аналогичной ситуации.

Кайдзен в современных технологиях

В ситуации, когда приходится управлять несколькими проектами и быстрее принимать решения, менеджеры часто пытаются применить новейшие дорогостоящие технологии для решения проблем, которые можно решить с помощью разумного и недорогого подхода. Метод кайдзен предполагает использование простых инструментов и техник. Это не требует вложения больших денег, но дает существенные преимущества любому бизнесу.

Если вы поклонник технологий и понимаете, что подход кайзен — это именно то, что нужно внедрить вашей организации, вы можете использовать некоторые онлайн-инструменты, поддерживающие эту методологию. Канбанчи — один из таких инструментов.